Resurse

1. In ce consta supervizarea voluntarilor

O data ce voluntarii au fost recrutati, selectati, orientati inspre sarcinile protrivite profilului lor si eventual instruiti, activitatea poate incepe! Insa de la acest punct incolo incepe sarcina continua de monitorizare a activitatii voluntarilor, sarcina care apartine coordonatorului de voluntari. 

Acesta trebuie sa se asigure ca implicarea voluntarilor in programul respectiv se desfasoara normal, ca obiectivele de lucru sunt atinse in timp util si la parametrii de calitate optimi, ca echipa este unita si nu are conflicte interne.

Supervizarea voluntarilor se realizeaza:

• pe parcurs (monitorizare);
• •la intervale regulate (termene prestabilite).

Nu toate tipurile de voluntari necesita supervizare de tipul unula- unu. Acest tip de supervizare presupune intalniri regulate intre supervizor si fiecare voluntar in parte, in care se discuta in detaliu, chiar pe baza unei agende, desfasurarea sarcinilor si problemele aparute in perioada la care face referire supervizarea. Aceasta este o modalitate mai costisitoare din punctul de vedere al timpului si efortului depus de catre coordonatorul de voluntari sau coordonatorul departamentului in care a fost plasat voluntarul. Totusi, in cazul voluntarilor care desfasoara o munca solicitanta din punct de vedere emotional, este bine sa includem si aceasta forma de supervizare mai formala si mai personala.

Intalnirile de supervizare sunt utile pentru:

• construirea unei relatii bazate pe incredere reciproca si interes fata de persoana voluntarului;
• discutarea progreselor facute de voluntar in munca sa;
• stabilirea si monitorizarea obiectivelor;
• clarificarea si rezolvarea oricaror probleme;
• acordarea de feedback catre voluntar;
• acordarea unei oportunitati ca voluntarul sa influenteze prin opiniile sale serviciile oferite de organizatie. 

Eficienta voluntarilor creste si in functie de interactiunea cu ceilalti voluntari, dar, mai ales cu supervizorul. De asemenea, supervizarea adecvata si consultanta cresc semnificativ satisfactia in munca a voluntarilor.

2. Cine supervizeaza?

Datorita faptului ca relatia dintre supervizor si voluntar este esentiala, se pune problema cine anume supervizeaza - coordonatorul de voluntari sau coordonatorul departamentului in care a fost plasat voluntarul?

Supervizarea poate fi realizata de catre:

• coordonatorul de voluntari;
• coordonatorul departamentului in care acesta a fost plasat (sau angajatii departamentului respectiv, cu care voluntarul lucreaza in mod direct);
• un voluntar care isi asuma pozitia de lider. 

In organizatiile si programele centralizate, in care majoritatea sarcinilor sunt efectuate de voluntari, activitatea de supervizare este desfasurata de coordonatorul de voluntari. Totusi, aceasta activitate fiind foarte costisitoare din punctul de vedere al timpului consumat, adesea acest tip de organizare impiedica desfasurarea altor activitati de catre coordonatorul de voluntari si, deci, dezvoltarea programului de voluntariat in ansamblu. 

In schimb, in organizatiile descentralizate, in care voluntarii sunt plasati in departamentele organizatiei, coordonatorul de voluntari imparte sarcina de supervizare cu coordonatorii departamentelor respective sau cu angajatii cu care voluntarii lucreaza in mod direct. In unele cazuri, sarcina de supervizare este complet delegata acestora din urma. 

O a treia posibilitate este aceea ca supervizarea sa fie realizata chiar de un voluntar care isi asuma pozitia de lider. Voluntarii sunt supervizori excelenti si datorita faptului ca intaresc astfel coeziunea voluntarilor ca grup. Pe langa faptul ca usureaza munca angajatilor, care isi vor putea utiliza astfel timpul pentru alte activitati, aceasta optiune este si o buna modalitate de a recunoaste meritele unor voluntari si de a-i recompensa (este vorba, in cele din urma, de o promovare pe scara ierarhica a organizatiei). Coordonatorul de voluntari ii poate oferi instruire, consiliere si spijin pe tot parcursul activitatii de supervizare a celorlalti voluntari.

3. Cand supervizam?

Supervizarea este, desigur, o sarcina in continua derulare, luand astfel forma monitorizarii pe parcurs. Insa monitorizarea este marcata cu intalniri prestabilite cu voluntarii, in masura disponibilitatii, pentru a discuta performantele din perioada anterioara. 

Frecventa cu care este bine sa programam intalnirile dintre voluntari si supervizor depinde de o serie de factori:

• natura muncii de voluntariat depuse (de exemplu voluntarii care ofera consiliere telefonica clientilor aflati in dificultate necesita, de regula, mai multa supervizare decat voluntarii care se ocupa de gradinarit);
• disponibilitatea altor forme de sprijin, ca de exemplu existenta unor grupuri de sprijin sau discutii pentru voluntari;
• abilitatile si increderea in sine a voluntarilor;
• durata de timp de cand activeaza ca voluntar respectiva persoana (voluntarii noi necesita mai multa supervizare decat cei experimentati);
• disponibilitatea si agenda supervizorului.

E foarte putin probabil sa fie necesara programarea unor intalniri de supervizare saptamanale pentru fiecare voluntar in parte. Pe parcurs veti observa ca o sedinta de aproximativ o ora, o data sau de doua ori pe luna este suficienta. Daca lucrati cu un numar mare de voluntari, supervizarea unu-la-unu nu este posibila, deci va trebui gasite alte modalitati, cum sunt sedintele de supervizare in grup sau grupurile de sprijin pentru voluntari. Daca intr-adevar nu aveti timpul necesar pentru a oferi consultanta unu-la-unu, e totusi foarte important sa fiti disponibili la solicitarile fara preaviz ale voluntarilor, pentru a discuta problemele curente. Incercati sa va intalniti cu fiecare voluntar in parte macar o data pe an!

4. Cum supervizam eficient?

Supervizorul voluntarilor trebuie sa se asigure ca fiecare dintre "componentele" umane ale sistemului (voluntarii, angajatii), precum si relatia dintre ele (relatia voluntari-angajati), functioneaza la parametrii optimi, si astfel si sistemul in sine. 

Pentru a realiza acest lucru in mod eficient, coordonatorul trebuie sa aiba cunostinte si abilitati de management al personalului. Abilitatile relevante pentru sarcina permanenta de supervizare a muncii celorlalti sunt:

• abilitatea de a delega sarcinile;
• abilitatea de a-si asuma eficient rolul de lider;
• capacitatea de a intari spiritul de echipa. 

4.1. Delegarea responsabilitatii

Sarcina permanenta a supervizorului nu este aceea de a efectua sarcinile direct, ci de a se asigura ca ele sunt efectuate de catre ceilalti: supervizorul lucreaza in special "prin" ceilalti! Daca incerci sa faci totul de unul singur, ajungi sa fii suprasolicitat de cererile frecvente de ajutor venite din partea voluntarilor. 

Pentru a evita astfel de situatii, este bine sa dai voluntarilor posibilitatea de a face propriile alegeri in ceea ce priveste modul de a-si desfasura munca. De aceea, coordonatorul de voluntari trebuie sa delege o parte din control si responsabilitate celor cu care lucreaza, asadar voluntarilor. Acestia vor putea astfel decide ce si cum sa faca, fara a trebui sa intrebe coordonatorul la fiecare pas. 

Pericolul care apare in cadrul acestei abordari este ca lucrurile pot incepe sa mearga prost, datorita unor decizii nepotrivite luate de un voluntar, la un moment dat. De asemenea, se pune problema - pana unde merge exercitarea controlului de catre voluntar asupra muncii proprii? Cine evalueaza pana la urma aceasta munca? 

Urmatoarele sugestii sunt utile pentru a te asigura ca delegarea responsabilitatii este benefica ambelor parti (supervizor si voluntar):

• in primul rand, asigura-te ca voluntarul este capabil;
• explica-i atat natura sarcinii, cat si gradul de autoritate pe care il va avea in luarea deciziilor asupra sarcinii;
• axeaza-te pe a-i explica rezultatele concrete pe care va trebui sa le obtina;
• stabiliti impreuna detaliile sarcinii si perioada de desfasurare;
• stabiliti si un sistem de raportare a progreselor facute pe parcurs;
• nu delega doar sarcinile placute, ci si pe cele neplacute; • nu folosi delegarea ca pe o modalitate de a arunca responsabilitatea asupra altora;
• ofera atat feedback pozitiv cat si negativ;
• asigura-te ca delegi o sarcina unei anumite persoane;
• creste treptat responsabilitatile si libertatea de decizie a voluntarului;
• instruieste voluntarii, in cazul in care observi deficiente; 8
• informeaza-i si pe ceilalti de faptul ca ai delegat autoritatea asupra sarcinii respective;
• recomanda voluntarului resurse si modalitati de a obtine ajutor;
• incearca sa accentuezi semnificatia si importanta sarcinii pe care i-ai delegat-o.

4.2. Asumarea rolului de lider

Care este diferenta dintre un coordonator de echipa bun si unul slab? Iata cateva aspecte care te vor ajuta sa iti evaluezi abilitatile in a conduce si superviza voluntarii care lucreaza in echipa:

• poti oferi feedback constructiv?
• pui accentul pe aspectele pozitive ale lucrurilor?
• esti de incredere si respecti principiile etice?
• abordezi problemele cu diplomatie?
• esti dispus/a sa sari in ajutorul celor cu care lucrezi?
• stii sa ii asculti pe ceilalti?
• dai dovada de suficienta sensibilitate?
• stii sa stabilesti obiective clare pentru munca echipei?
• dai un exemplu bun prin ceea ce faci?
• participi alaturi de ceilalti la munca?
• ai cunostinte solide in domeniul respectiv?
• dai senzatia ca esti puternic/a, dar abordabil/a in acelasi timp?
• dai dovada de flexibilitate?
• esti capabil/a sa iei decizii si sa actionezi in consecinta?
• esti dornic/a sa te perfectionezi si sa inveti mereu?
• stii cum sa ii instruiesti pe ceilalti?
• ii apreciezi pe cei din jur?
• esti sincer/a si natural/a?
• comunici usor cu cei din jur?
• esti bine organizat/a si stii care-ti sunt prioritatile?
• esti capabil/a sa delegi sarcinile?
• munca ta da rezultate in cea mai mare parte a timpului?
• ai incredere in tine?
• esti corect/a in luarea deciziilor?
• esti perfectionist/a?
• iti place sa risti, dar nu prea mult?

4.3. Consolidarea spiritului de echipa

Unul dintre factorii de succes ai programului este capacitatea coordonatorului de voluntari de a crea conditii care sa stimuleze voluntarii si dorinta lor de a desfasura activitatea respectiva. Crearea unui sentiment de apartenenta la o echipa este cu siguranta unul dintre elementele cheie in acest sens. 

Insa atentie! Doar fiindca lucram in grup, nu inseamna ca acesta este in mod necesar si o buna echipa! Grupurile se formeaza de la sine, prin simpla alaturare a mai multor indivizi. In schimb, echipele se formeaza in timp, ajungand la performante de lucru de invidiat, care depasesc cu mult suma performantelor individuale. 

Echipa inseamna sinergie, un climat de incredere reciproca, puterea de a munci impreuna, dar si de a se relaxa impreuna, capacitatea de a-si solutiona propriile conflicte interne si dedicare fata de scopurile comune. 

Un coordonator/supervizor care stie la ce sa se astepte de la fiecare din stadiile de inchegare a unei echipe stie de asemenea si ce sa intreprinda pentru a facilita formarea acesteia. Iata cateva sugestii in acest sens: 

Etapa de formare a echipei:

• asigura-te ca membrii echipei se cunosc intre ei;
• respecta nevoile individuale ale fiecaruia;
• ofera informatii si indicatii clare;
• imparte sarcini usoare, ca "incalzire";

Etapa de conflict:

• continua sa pastrezi o mina optimista;
• da asigurari membrilor echipei ca este normal sa apara si conflicte;
• discuta deschis despre tensiunile aparute in echipa;
• da-le sarcini mai importante membrilor echipei;
• propune exercitii de consolidare a spiritului de echipa;

Etapa de normare:

• fii mai putin rigid in coordonarea echipei, pe masura ce aceasta se consolideaza;
• incearca sa delegi din ce in ce mai multa responsabilitate catre membri;
• asigura-te ca echipa este echilibrata si ca nu se bazeaza excesiv pe efortul individual al nici unui membru;
• continua sa faci cu echipa exercitii de consolidare a spiritului de echipa;

Etapa de performanta:

• asigura-te ca nevoia de informare a membrilor echipei este satisfacuta;
• asigura-te ca echipa isi sarbatoreste succesele;
• incurajeaza echipa;
• incurajeaza membrii echipei sa fie flexibili si sa isi schimbe rolurile intre ei, cateodata;
• redu-ti implicarea in conducerea echipei, pe masura ce aceasta se formeaza;
• sprijina mentinerea unei climat de incredere reciproca; Etapa de terminare (daca este cazul):
• incurajeaza evaluarea performantei echipei;
• recunoaste meritele membrilor individuali si recompenseaza efortul colectiv;
• incurajeaza exprimarea sentimentelor in cadrul echipei;
• sugereaza organizarea unei mici festivitati pentru a da o nota festiva incheierii acestei faze a dezvoltarii echipei de voluntari!

4.4. Sugestii pentru organizarea intalnirilor de supervizare

Pregatirea intalnirilor:

• stabileste frecventa si durata intalnirilor;
• gaseste un spatiu adecvat (linistit, fara intreruperi, in nici intrun caz intr-o camera de trecere);
• evita sa anulezi intalnirile sau sa le amani, fiindca altfel risti sa transmiti un mesaj negativ;
• stabileste aspectele care necesita supervizare - ce trebuie discutat in cadrul acestor sedinte si ce nu (de exemplu, problemele personale);
• cadeti impreuna de acord asupra agendei intalnirii, care sunt problemele care vor aparea pe agenda tuturor intalnirilor si care sunt aspectele specifice intalnirii de fata sau aspectele pe care voluntarul doreste sa le discute la un moment dat (asigura-te ca nu domini agenda);
• cadeti de acord asupra a ceea ce este confidential si ce nu, in relatia dvs. cu voluntarii. Majoritatea aspectelor vor fi confidentiale, insa uneori unele aspecte care sunt comunicate in timpul supervizarii vor trebui comunicate si celorlalti voluntari. 

In timpul intalnirii:

• incepe si termina sedinta la timp, incearca sa nu depasesti timpul alocat;
• asculta cu atentie ce are de spus voluntarul si foloseste-ti abilitatile de ascultare activa (inclusiv limbajul nonverbal), pentru a arata ca iti pasa si ca intelegi ceea ce ti se comunica;
• discuta sarcinile efectuate de la ultima intalnire de supervizare si stabiliti impreuna obiectivele pentru perioada urmatoare;
• identifica orice nevoi de instruire curente sau viitoare;
• nu evita conflictele - daca o problema delicata necesita a fi discutata, incearca sa o abordezi cat de precaut, dar nu o evita, pretinzand ca nu exista (probabil ca nu numai ca problema nu se va rezolva de la sine, dar se va si agrava);
• identifica orice posibile probleme si gaseste solutii adecvate;
• asigura-te ca orice feedback pe care il dai voluntarului este constructiv si axat pe problema - daca il critici trebuie sa ii fie clar voluntarului de ce anume il critici. Afla parerea voluntarului despre problema si incearca sa il ajuti sa gaseasca modalitati de imbunatatire a performantei;
• fii deschis fata de parerile voluntarului si fata de orice critici si observatii ale acestuia cu privire la tine sau la organizatie in general; • evita sa supervizezi voluntarii in exces sau sa ii iei mereu "la bani marunti";
• incearca sa clarifici faptul ca rolul tau este acela de supervizor/coordonator si nu acela de prieten sau coleg; asta nu inseamna totusi ca intalnirile de supervizare trebuie sa fie excesiv de formale sau neprietenoase;
• nu uita sa lauzi voluntarul pentru succesele inregistrate. Pune insa accentul pe fapte, nu pe persoana in sine si axeaza-te pe progresul inregistrat in atingerea unor obiective concrete, nu lauda doar la modul general.

Dupa incheierea intalnirii:

• clarifica orice problema lasata in suspensie si noteaza-ti orice aspect care va trebui discutat si in cadrul intalnirii urmatoare;
• scrie un scurt raport despre ceea ce ai discutat in cadrul intalnirii si despre concluziile si deciziile la care s-a ajuns, inclusiv obiectivele viitoare; asigura-te ca dai si voluntarului o copie a acestui scurt raport;
• nu uita sa multumesti voluntarului pentru munca pe care a depus-o si programeaza urmatoarea intalnire!

5. Cazuri speciale de supervizare

Cazurile speciale de supervizare se refera la acele situatii in care contactul cu voluntarii este mai dificil datorita distantei fizice dintre supervizor si locul de desfasurare a activitatii volnutarului.

5.1. Supervizarea voluntarilor plasati in alte departamente

O situatie din cele mai frecvente este aceea in care este implicat un voluntar sau un grup de voluntari care sunt plasati sa lucreze in mod specific cu un angajat al organizatiei si nu sunt sub supervizarea directa a coordonatorului de voluntari.

Nu de putine ori, angajatul cu care lucreaza voluntarul isi neglijeaza datoria de a superviza munca voluntarului; daca este deschis spre colaborare, tinde sa se bucure de orice ajutor primit din partea voluntarului, dar nu vede munca acestuia ca pe ceva echivalent cu munca unui angajat platit - deci neglijeaza sa il supravegheze si sa ii evalueze munca.

Pentru a evita probleme de acest gen, coordonatorul de voluntari va trebui sa stabilieasca de la bun inceput cine anume va efectua fiecare din urmatoarele subpuncte ale sarcinii de supervizare:

• cine va realiza descrierea postului voluntarului si cine il va actualiza pe parcurs?
• cine conduce interviurile pentru postul diponibil in cadrul departamentului respectiv (coordonatorul sau angajatul departamentului respectiv)?
• cine decide care dintre candidati va fi acceptat?
• cine va completa formularele si contractul de colaborare?
• cine va fi responsabil cu instruirea voluntarului?
• cine va stabili sarcinile voluntarului?
• cine se va ocupa de informarea voluntarului cu privire la cursul programului in cadrul caruia lucreaza?
• cine se va ocupa de asigurarea aspectelor logistice ale muncii voluntarului?
• cine va oferi consultanta voluntarului, in cazul in care intampina o problema?
• cine va evalua munca voluntarului respectiv?
• cine are autoritatea de a mustra voluntarul si de a termina relatia de colaborare a acestuia cu organizatia?

In mod normal, toate aceste atributii ce tin de supervizarea voluntarului trec in sarcina angajatului cu care lucreaza voluntarul - aceasta mai ales in cazul in care voluntarul lucreaza exclusiv sau in mod special cu o persoana anume.

5.2. Supervizarea voluntarilor care lucreaza pe teren

In cazul organizatiilor care isi trimit voluntarii sa lucreze pe teren sau in cadrul altor organizatii, se pune problema mentinerii legaturii dintre voluntari si coordonatorul de voluntari, in cazul in care acesta este totusi responsabil partial de supervizarea acestora. 

Modalitati de a pastra legatura cu voluntarii de pe teren:

• telefoane zilnice;
• emailuri;
• trimiterea unor buletine informative de catre organizatie, pentru a pastra voluntarul informat despre ce se intampla in organizatie;
• mentinerea unui jurnal de catre voluntar, pentru a pastra evidenta activitatilor desfasurate;
• propunerea de a contribui cu articole despre activitatea depusa, la revista organizatiei.

Supervizarea voluntarilor care lucreaza "pe teren" si care nu sunt in contact zilnic cu organizatia necesita eforturi de mentinere a comunicarii. Pericolul este ca aceste persoane sa se "instraineze" de organizatie si sa dezvolte o atitudine de tipul "noi" versus "ei".

Aspectele de care trebuie sa se asigure coordonatorul de voluntari/supervizorul sunt:

• mentinerea comunicarii cu voluntarul;
• controlarea faptului ca voluntarul isi desfasoara corect munca depusa pe teren.

In scopul mentinerii comunicarii cu voluntarii de pe teren, sunt utile urmatoarele masuri:

• supervizorul trebuie sa ia in considerare posibilele intarzieri sau neintelegeri in comunicare, atunci cand planifica actiunile;
• voluntarii care lucreaza in locatii distante isi fac probleme in legatura cu faptul ca nu vor fi informati despre deciziile si noutatile din organizatie. De asemenea, isi pun problema ca parerile lor nu vor fi luate in considerare atunci cand se iau decizii privind programul;
• atunci cand trebuiesc luate decizii la nivelul programului, este bine ca voluntarii respectivi sa fie de fata, mai ales cand deciziile ii privesc direct;
• este mai bine sa transmiti mai multa informatie catre cei de pe teren, in mod proactiv, decat sa le dai senzatia ca nu sunt bagati in seama. De aceea trebuie depuse eforturi constante de a-i mentine informati la zi;
• nu uitati faptul ca un sistem de comunicare eficient functioneaza in toate directiile, nu doar de la centru inspre ramuri, ci si invers si pe orizontala (intre voluntari). Asigurate ca informatia nu circula doar intr-o singura directie (de exemplu de la tine inspre voluntarii de pe teren) si ca sistemul de comunicare, fie el e-mail sau telefon, face fata acestei provocari de multidirectionalitate a fluxului informational;
• o modalitate buna de a pastra sentimentul de coeziune dintre personal, voluntarii care lucreaza in proximitatea organizatiei si cei care lucreaza pe teren, este aceea de a organiza evenimente sociale: intalniri ale voluntarilor, chefuri, grupuri de discutii;

In ceea ce priveste cel de-al doilea aspect, acela de verificare a muncii depuse de voluntari pe teren, este utila:

• stabilirea unor prioritati clare pentru a ghida activitatea zilnica a voluntarului respectiv. Aceastea trebuie comunicate in mod eficient si fara neclaritati, pentru ca voluntarul sa stie ce si cand are de facut, chiar daca pe moment supervizorul nu este acolo sa il ajute;
• pentru activitatea de teren este bine sa alegi voluntari care au abilitatea de a lucra singuri, de a lua decizii de unii singuri si de a avea initiativa, fara asistenta permanenta. Dar, in acelasi timp, aceste abilitati vor face ca voluntarul respectiv sa fie si greu de controlat, deoarece s-a obisnuit sa ia singur deciziile.

5.3. Proceduri disciplinare

5.3.1. Terminarea colaborarii cu un voluntar indisciplinat

Unul dintre cosmarurile oricarui coordonator de voluntari este situatia de a comunica unui voluntar ca organizatia nu mai are nevoie de serviciile sale. Primul obstacol in aceste situatii este chiar mentalitatea supervizorului, caruia - fiind de regula o persoana dedicata lucrului cu oamenii - ii este greu sa comunice voluntarului decizia.

Programele in care accentul s-a pus pe voluntariat ca un beneficiu adus voluntarilor (ca de exemplu in programele de reintegrare in societate prin voluntariat a persoanelor de varsta a treia), problema este si mai spinoasa; in acest caz beneficiarul este chiar voluntarul/clientul in sine si este dificila justificarea unei decizii de a termina colaborarea.

Pot exista mai multe motive pentru a termina colaborarea cu un voluntar. Insa, in principiu, problemele aparute in lucrul cu voluntarii pot fi si un rezultat al incapacitatii de a coordona eficient munca voluntarului respectiv: fie intervievarea si selectia nu au fost efectuate la parametri de calitate optimi, fie activitatea catre care a fost orientat nu s-a potrivit suficient cu abilitatile sale, fie instruirea si supervizarea nu au fost desfasurate corespunzator.

Scopul oricarui program este acela de a oferi servicii de calitate beneficiarilor sai, de aceea, indiferent ca este vorba de personal platit sau voluntar, munca trebuie realizata la parametri optimi. Astfel, orice impediment in realizarea in bune conditii a muncii va trebui rezolvat intr-un fel sau altul. Crearea de standarde diferite intre angajati si voluntari va duce la instalarea unui climat nesanatos in cadrul organizatiei. Iar a nu admite faptul ca o sarcina poate fi dusa la capat bine sau prost, doar fiindca cel ce o executa este voluntar, inseamna a nega insasi valoarea muncii de voluntariat. O organizatie careia nu ii pasa de calitatea muncii depuse de voluntari sai nu face altceva decat sa transmita mesajul ca munca voluntarilor este neglijabila.

De asemenea, decizia de a "concedia" voluntarii care nu dau randamentul adecvat trebuie sa fie reglementata de politica organizatiei privind lucrul cu voluntarii. Pentru a face fata situatiilor de acest gen, organizatia trebuie sa dispuna de:

• un set clar de politici si proceduri privind personalul, inclusiv voluntarii, cu privire la cazurile de suspendare si terminare a colaborarii ca masura disciplinara;
• un sistem de informare prealabila a voluntarilor despre aceste politici, cu exemple de comportamente acceptabile si inacceptabile in cadrul activitatii curente;
• o descriere clara a atributiilor si responsabilitatilor aferente fiecarui post de voluntar, pentru a avea un set de obiective masurabile pe baza carora sa se poata determina randamentul muncii si eventual neindeplinirea sarcinilor.

Daca decidem, asadar, ca este cazul sa luam masuri mai drastice in privinta unui voluntar anume, se pot delimita o serie de pasi de urmat:

• avertizarea prealabila - voluntarul trebuie sa primeasca feedback regulat privind prestatia sa. De aceea, acest aspect este cu atat mai important in cazul in care prestatia sa este in declin. Mustrarea verbala a voluntarului este menita sa 18 reaminteasca voluntarului respectiv ca exista un set de reguli si parametrii de calitate de urmat;
• investigarea situatiei concrete - acest pas presupune investigarea detaliata a gradului de incalcare a regulilor organizatiei; de asemenea, se cauta cauzele posibile si eventualele modalitati de a remedia situatia fara a pune sanctionarea pe primul loc;
• aplicarea sanctiunii - desi este o sarcina neplacuta, cineva tot trebuie sa transmita voluntarului decizia de terminare a colaborarii. Fiti directi, nu incercati sa ocoliti subiectul sau sa lasati impresia ca exista alternative: din moment ce ati trecut de ceilalti pasi, inseamna ca decizia este definitiva si trebuie sa o transmiteti ca atare. De asemenea, nu uitati sa ii informati si pe colaboratorii voluntarului respectiv despre decizia luata; nu este insa nevoie sa le mentionati si motivele care au stat in spatele deciziei.

5.3.2. Alternative la concediere

Inainte de a recurge la solutia radicala de desfacere a acordului de colaborare cu voluntarul respectiv, exista o serie de alte masuri, mai putin dramatice, care pot fi luate:

• restructurarea supervizarii - poate ca este cazul unui voluntar (de regula tanar) care nu intelege ca regulile trebuie respectate. Repetarea si intarirea indicatiilor privind regulile organizatiei sunt binevenite in cazuri ca acesta si pot pune capat problemei;
• restructurarea sarcinilor sau reorientarea catre un alt departament - transferarea voluntarului inspre un alt tip de activitate sau un alt departament poate fi o solutie ce merita incercata in acest caz. Este posibil ca abilitatile voluntarului sa fi fost diferite de cele necesitate de sarcina pe care o desfasura inainte. Daca totusi abilitatile pe care i le-am evaluat in cadrul interviului de plasare se potrivesc cu cele necesitate de sarcina, dar voluntarul tot ne face probleme, este posibil ca, in ciuda faptului ca are abilitatile necesare, aspiratiile sale sa fie cu totul altele; unii voluntari, desi se descurca in activitatea spre care au fost orientati, nu dau randament fiindca le lipsesc entuziasmul si motivatia. In acest caz, trebuie purtata o discutie cu voluntarul in cauza si reevaluate abilitatile si interesele acestuia. De asemenea, o alta cauza posibila e faptul ca voluntarul nu s-a integrat in colectivul in care isi desfasura activitatea sau ca a avut conflicte cu personalul departamentului respectiv (eventual chiar cu angajatii). Reorientarea voluntarului spre o alta activitate, in urma acestui al doilea interviu, s-ar putea sa dea roade;
• reinstruirea voluntarului - unele persoane invata mai greu si au nevoie de atentie speciala in a-si insusi noi deprinderi. O alta problema care e posibil sa fi stat in calea invatarii e metoda de instruire utilizata. In acest caz, voluntarul trebuie redirectionat spre o noua sesiune de instruire;
• "revitalizarea" voluntarului - daca un voluntar care activeaza de mult timp in cadrul organizatiei a inceput sa dea randament scazut, poate ca are nevoie de odihna. Aceasta se poate intampla mai ales in cazul voluntarilor care au activitati intense din punct de vedere emotional, cum este oferirea de consiliere persoanelor cu probleme, etc. In acest caz, sugerarea unei vacante sau transferarea temporara in cadrul altui program poate redresa situatia;
• "pensionarea" voluntarului - uneori trebuie sa recunoastem faptul ca voluntarul nu mai este capabil sa isi desfasoare activitatea ca pe vremuri. In acest caz, putem sa il trecem in "pensie" cu onorurile cuvenite, pentru a nu marca in mod negativ terminarea "carierei" de voluntar.

Anexa 1 Model de formular de supervizare

Data: Numele voluntarului:___________________________

Denumirea postului: _________________________________

Numele supervizorului:_______________________________

Denumirea postului: _________________________________

Sumarizarea sarcinilor anterioare: 

Sumarizarea si evaluarea sarcinilor curente: 

Planificarea sarcinilor pentru perioada urmatoare: 

Sarcini care vor fi efectuate: 

Aspecte practice (cheltuieli, timp necesar):

Organizarea echipei:

Alte observatii: 

Data urmatoarei intalniri:

7. Bibliografie

Fisher, J. C. si Cole, K. M. 1993. Leadership and Management of Volunteer Programs. A Guide for Volunteer Administrators. Jossey-Bass

McCurley, S. si Ryck Lynch. 1994. Volunteer Management: Mobilizing All the Resources of the Community. Londra: Directory of Social Change

McCurley, S. si Sue Vineyard. 1986. 101 Ideas for volunteer Programs. Heritage Arts Publishing

Moglia, T. 1997. Supervising for Succes. A Guide for Supervisors. Crisp Publications

Richmond, J. si Bavage, C. 1997. Best Practice Pack. A Guide to Best Practice in Working with Volunteers. Volunteer Action Tower Hamlets

Sursa: Centrul National de Voluntariat ProVobis (www.voluntariat.ro)