Non-Profit Management

Distribuie prietenilor:


Articolele publicate din 1 iunie 2020 nu au fost supuse verificarilor

Procedura de dizolvare a unui ONG

Buna ziua tuturor!

Scriu acest post pentru toate persoanele care sunt directori executivi/președinți ai ONG-urilor ”moarte”, dar care nu le pot lăsa uitate, continuă să raporteze conform legislației, deși ar vrea să le dizolve.

Cu mulți ani în urma am înregistrat o asociație obștească, care nu a desfășurat nici o activitate în ultimii patru ani, fapt pentru care Boardul a decis dizolvarea acesteia. Am analizat legislația, dar nu am găsit nicăieri un ghid pentru dizolvarea unui ONG, ceea ce m-a determinat să descriu cât se poate de clar acest proces. Am avut diverse situații stupide sau haioase, dar acestea nu reprezintă temă importantă de discuție, fapt pentru care nu le voi aborda.


Pre-proces: Pentru a iniția procesul de dizolvare, va trebui să pregătiți pachetul de documente publicat pe site-ul Ministerului Justiției: http://justice.gov.md/slidepageview.php?l=ro&idc=214

Etapa I: Pachetul de documente pentru auto-lichidare (in luna ianuarie 2017) a inclus:

  1. Cerere   adresată   Ministerului   Justiţiei   prin   care   se   solicită   iniţierea procedurii de lichidare a organizației, semnată de către membrii organului de conducere abilitat, cu indicarea domiciliului şi aplicarea ștampilei organizaţiei.
  2. Procesul-verbal   al   şedinţei   organului   competent (Board/Adunare Generala) ce a dispus lichidarea organizaţiei, semnat de preşedintele şi secretarul şedinţei.
  3. Lista membrilor organizaţiei cu semnăturile celor prezenţi la şedinţă, autentificată prin semnătura conducătorului cu aplicarea ştampilei.
  4. Certificatul de înregistrare al organizaţiei în original.

In iulie curent lista de documente pentru inițierea procesului de dizolvare a fost completată, după cum:

  1. Cererea, adresată Ministerului Justiţiei, prin care se solicită iniţierea procedurii de lichidare a organizaţiei, semnată de lichidator sau membrii Comisiei de lichidare;
  2. Procesul-verbal / decizia organului suprem de conducere al organizaţiei, abilitat să adopte decizia de lichidare a organizaţiei, în care va fi numit un lichidator sau Comisie de lichidare, semnat de preşedintele şi secretarul adunării;
  3. Proces-verbal de delegare la şedinţă (pentru membri persoane juridice);
  4. Lista celor prezenţi la şedinţă, cu semnăturile acestora, în vederea determinării întrunirii cvorumului la adoptarea deciziilor (după caz, în dependenţă de forma juridică de organizare a organizaţiei necomerciale);
  5. Extrasul din Registrul de evidenţă a membrilor organizaţiei sau confirmarea eliberată de către conducătorul organizaţiei privind numărul şi lista membrilor acesteia, (situaţia la zi), (după caz, în dependenţă de forma juridică de organizare a organizaţiei  necomerciale);
  6. Procesele-verbale de primire/excludere a membrilor organizaţiei (dacă sunt prezenţi membri noi). Actele menţionate se prezintă după caz, în dependenţă de forma juridică de organizare a organizaţiei  necomerciale;
  7. Copia buletinului de identitate al lichidatorului.
  8. Certificatul organizaţiei necomerciale, în original.

În cazul meu a durat vreo 2 săptămâni până când am obținut Certificatul de înregistrare al organizației în original cu mențiunea „În proces de dizolvare” și decizia Ministerului că se inițiază procedura de dizolvare.

Recomandări:

  • Verificați link-ul de mai sus pentru a fi la curent cu modificările;
  • Faceți câte 10 copii de pe toate documentele pe care le aveți sau le obțineți.

Etapa II: Cu Certificatul de Înregistrare al organizației și decizia Ministerului că se inițiază procedura, mergeți la Monitorul Oficial (Casa Presei pe Bănulescu Bodoni) și dați anunț prin care anunțați creditorii despre dizolvare. Anunțul costa 420 lei (costa in februarie).

MO scriu singuri anunțul, Dvs. completați o cerere-tip pe care o primiți pe loc. Din data publicării (vă spun pe loc când va fi publicat anunțul) așteptați 2 luni.

Recomandări:

  • Faceți vreo 10 copii de pe anunț, astfel încât să se vadă data publicării și numărul MO;
  • Subliniați cu markerul anunțul și data publicării acestuia.

Etapa III: Documentele necesare pentru radierea ONG-ul din Registrul de Stat (în ianuarie 2017) erau:

  1. Cerere   adresată   Ministerului   Justiţiei   prin   care   se   solicită   radierea organizaţiei din Registrul de Stat al Organizaţiilor Neguvernamentale.
  2. Actele de constituire ale organizației în original.
  3. Certificat eliberat de către Inspectoratul Fiscal de Stat privind lipsa restanţelor faţă de bugetul public naţional.
  4. Certificat eliberat de către bancă despre închiderea contului.
  5. Certificat de la Ministerul Afacerilor Interne despre nimicirea ştampilei.
  6. Copia anunţului din Monitorul Oficial despre lichidarea organizaţiei.

In iulie 2017, aceasta lista a fost completată, după cum urmează:

  1. Cererea, adresată Ministerului Justiţiei, prin care se solicită radierea organizaţiei, semnată de membrii Comisiei de lichidare sau de lichidator;
  2. Bilanţul de lichidare, care să reflecte valoarea de bilanţ şi valoarea de piaţă a activelor, inclusiv creanţele, datoriile persoanei juridice recunoscute de lichidator şi datoriile care se află pe rol în instanţa judecătorească, semnat de comisia de lichidare sau de lichidatorul (art. 93 din Codul civil);
  3. Copia avizului publicat în „Monitorul Oficial al Republicii Moldova” despre lichidarea persoanei juridice, precum şi cu privire la informarea în termen de 15 zile creditorii cunoscuţi despre lichidare şi despre termenul de înaintare a creanţelor (art. 91 din Codul civil);
  4. Certificatul eliberat de Serviciul Fiscal de Stat privind lipsa datoriilor faţă de bugetul public naţional;
  5. Certificatul, eliberat de către instituţia bancară privind închiderea contului organizaţiei (după caz);
  6. Certificatele de la CNAS, CNAM (după caz);
  7. Certificatul privind nimicirea ştampilei organizaţiei;
  1. Actele de constituire ale organizaţiei (certificatul de înregistrare şi statutul organizaţiei), în original.

Colectarea documentelor din această listă prezintă dificultăți din cauza lipsei informației în sursele publice. În unele cazuri unica sursă de informație este, în exclusivitate, funcționarul de la ghișeul respectiv (care activează în baza regulamentelor sau a unor documente interne), alteori este suficient un apel telefonic, în al treilea caz am găsit informație clară pe paginile web.

Sintagma ”după caz” nu-mi este clară, dat fiind procedurile menționate mai jos.

 Am început pregătirea pachetului de documente necesare pentru radierea ONG-ul din Registrul de Stat.

În rezultatul acțiunilor pe care le întreprindeți, va trebui să aveți cele solicitate de Ministerul Justiției (vezi lista de la etapa III). Ordinea descrierii este cea pe care am urmat-o eu, Dvs. puteți începe de la alt punct. Inițial am pregătit documentele pe care le aveam sau care nu implicau efort adițional:

1.       Cererea de solicitare a radierii din Registrul de Stat

Cererea de solicitare a radierii se scrie în formă liberă, este o solicitare directă cu lista atașamentelor. Nu implică dificultăți în elaborare.

2.       Bilanțul de lichidare

Este un document pregătit de contabil, numit și ”Situații financiare pentru anul xx (anul de lichidare – al meu 2017)”. Se depune și la Inspectoratul Fiscal (trebuie sa-l aveți în 2 copii originale)

3.       Copia avizului din MO

Va trebui să asteptat 2 luni de la publicarea acestuia, pentru a putea continua procesul (vezi etapa II).

4.       Certificatul privind lipsa datoriilor. Pentru a obține Certificatul privind lipsa datoriilor, depuneți următorul pachet de documente, în original:

  1. Declarația cu privire la impozitul pe venit, forma VEN12 pentru A/2017;  De la depunerea declarației până la depunerea pachetului pentru a obține certificatul privind lipsa datoriilor, trebuie să treacă 1 lună.
  2. Copia anunțul din MO (vezi etapa II);
  3. Situația financiară pe 2017 (bilanțul de lichidare);
  4. Certificat privind închiderea contului bancar (vezi p. 5i);
  5. Certificatul de la Casa Națională de Asigurări Sociale a RM privind lipsa restanțelor (vezi p. 5f);
  6. Certificat de la Întreprinderea de Stat „Editura Statistică” (vezi p. 5h);
  7. Autorizație pentru distrugerea ștampilelor (vezi p. 6);
  8. Cartela de înregistrare a mașinii de casă și control;
  9. Copia documentelor în baza cărora au fost primite blanchete de strictă evidență de la ”Editura Statistica” și organul fiscal;
  10. Certificatul de predare a ștampilei poliției;
  11. Copia ultimului act de control (vezi p. 5);

Unele documente din această listă nu am înțeles ce înseamnă sau ne mi se atribuiau din cauza lipsei activității economice. Astfel, pentru dosarul meu au fost excluse punctele: d. (vezi p. 5i) h, i, j.

În această listă nu sunt incluse, dar vă vor trebui obligatoriu, în original:

l. Adeverință de la Casa Națională de Asigurări în Medicină privind radierea informației SIA „AOAM” despre persoanele angajate asigurate (vezi p. 4g);

m. Certificatul privind lichidarea subdiviziunilor (lichidarea adresei juridice)

Certificatul se oferă de către IFS de sector în decursul a trei zile după completarea unui formular tip și anexarea contractul de arendă a spațiului/oficiului reziliat.

5.       Actul de control fiscal (punctul k din lista de mai sus). Pentru a obține actul de control fiscal depuneți următorul pachet de documente:

  1. Copia Certificatului de Înregistrare;
  2. Copia anunțul din MO;
  3. Copia procesului verbal al Boardului cu decizia de dizolvare;
  4. Rapoartele financiare pentru ultimii 3 ani de activitate (eu am adus pe toți anii de activitate)
  5. Certificat privind lipsa datoriilor față de bugetul de stat, compartimentul plăți vamale;

Pentru a obține certificatul pregătiți pachetul:

  • Cerere în forma liberă pe numele directorului
  • Copia Certificatului de Înregistrare.

Obțineți certificatul de la oficiul de pe Columna 30, indiferent de adresa juridică a ONG-ului.

       f. Confirmare de la Casa Națională de Asigurări Sociale a RM privind lipsa restanțelor;

Pentru a obține certificatul pregătiți pachetul:

  • Cerere, în care să fie expres indicat că vă trebuie certificatul pentru lichidare, IDNO, codul CTAS și unde va fi acesta prezentat;
  • Copia Certificatului de Înregistrare;
  • Copia procesului verbal al Boardului cu decizia de dizolvare;
  • Copia anunțului din MO;
  • Forma BASS/AN/0 completată (se descarcă de pe pagina web a CNAS).

Certificatul se oferă în decursul a trei zile lucrătoare de la oficiul de sector, respectiv adresei juridice a organizației.

      g. Adeverință de la Casa Națională de Asigurări în Medicină privind radierea informației SIA „AOAM” despre persoanele angajate asigurate;

  • Copia Certificatului de Înregistrare;
  • Copia anunțul din MO;
  • Copia procesului verbal al Boardului cu decizia de dizolvare.

Certificatul se oferă pe loc. Completați o cerere-tip pe loc. Oficiul este pe Vasile Lupu 18, etajul trei, biroul 310.

       h. Certificat de la Întreprinderea de Stat „Editura Statistică”;

Nu aveți nevoie de nimic decât prezența administratorului (sau procură pe altă persoană). Se completează cerere-tip pe loc. Certificatul costă 21 lei. Se află pe București 34 (ogradă). Se oferă imediat.

      i. Copia Documentului electronic „Certificat privind închiderea contului bancar”;

Dacă asociația nu a activat mai mult de 1 an contul se închide automat. Informația se transmite la Inspectoratul Fiscal de Stat (IFS) și nu aveți nevoie de certificat. Certificatul se oferă la banca unde aveți cont deschis.

Actul de control fiscal se obține de la Departamentul de Administrare Fiscală, pe Hâncești 53, etajul 7. Cerea în formă liberă, prin care solicitați efectuarea controlului fiscal, se depune în anticameră. In decursul unei luni vă contactează inspectorul care va face controlul.

6.       Autorizația privind distrugerea ștampilei. Pentru distrugerea ștampilei, lichidatorul se va adresa la Camera Înregistrării de Stat, cu următorul pachet de documente:

  1. Extrasul din registrul de stat al întreprinderilor și organizațiilor;
  2. Certificatul de înregistrare de la MJ;
  3. Dovada publicării în Monitorul Oficial a avizului de lichidare;
  4. Procesele verbale ce creare a entității și cel prin care se decide lichidarea – copii;
  5. Buletinul de identitate a fondatorului, lichidatorului sau a persoanei care depune aceste acte;
  6. Adeverința privind fabricarea ștampilei;
  7. Ștampila entității.

La moment, prețul pentru serviciul de distrugere ștampilei este de 50 lei, iar în urma distrugerii, care poate dura 15-20 minute, în caz că toate condițiile au fost respectate, se eliberează un certificat care confirmă distrugerea acesteia.

Etapa IV:  Am depus pachetul de documente la MJ pentru radierea asociației din registru, după cum:

  1. Cererea, adresată Ministerului Justiţiei, prin care se solicită radierea organizaţiei, semnată de lichidator;
  2. Bilanţul de lichidare;
  3. Copia avizului publicat în „Monitorul Oficial al Republicii Moldova” despre lichidarea persoanei juridice;
  4. Certificatul eliberat de Serviciul Fiscal de Stat privind lipsa datoriilor faţă de bugetul public naţional;
  5. Copia Certificatului privind nimicirea ştampilei organizaţiei;
  6. Actele de constituire ale organizaţiei (certificatul de înregistrare şi statutul organizaţiei), în original.

În mai puțin de 1 săptămână am luat certificatul de la Ministerul de Justiție (august 2017).

Cu aceasta am lichidat asociația oficial.

Vă urez succese!

A. Dulman

 

Monitorizare și Evaluare în ONG

Definiții 

Monitorizare – colectarea sistematică a datelor pentru a verifica performanţa OSC-ului, programului.

Evaluare – analiza sistematică a rezultatelor obţinute şi stabilirea utilităţii activităţilor desfăşurate.

Sistem de evaluare şi monitorizare (M&E) – instrumente şi metode folosite pentru a verifica dacă au fost atinse rezultatele propuse.

Indicator – o caracteristică sau dimensiune care va fi utilizată pentru a măsura schimbarea, succesul, rezultatul şi impactul unor activităţi. 

Monitorizarea şi evaluarea (M&E) stau la baza capacităţii unei organizaţii de a-şi gestiona performanţele şi de a înţelege impactul pe care aceasta poate să-l atingă.

O M&E de calitate necesită resurse, abilităţi şi timp. Este firesc că într-un OSC care se află la o etapă incipientă de dezvoltare ar putea lipsi informaţiile clare despre performanţele pe care organizaţia le va atinge, dar şi sistemele şi instrumentele necesare pentru a măsura progresul. Pe măsură ce organizaţia creşte şi se dezvoltă, cel mai probabil aceasta va elabora sisteme pentru a măsura progresul în relaţie cu obiectivele setate, dar nu întotdeauna va utiliza în mod sistematic informaţia pentru a-şi îmbunătăţi intervenţiile sau pentru a oferi informaţie în luarea deciziilor pe viitor.

Acest capitol oferă informaţie despre paşii pe care o organizaţie trebuie să-i urmeze pentru a elabora un sistem de M&E bun. Acest sistem va utiliza probe la fiecare etapă a ciclului de proiect, pentru a promova luarea de decizii informate şi pentru a susţine realizarea unei schimbări semnificative şi durabile drept rezultat al intervenţiei organizaţiei.

Ce este un sistem de monitorizare şi evaluare?

Un sistem de Evaluare şi Monitorizare (M&E) este crucial pentru a implementa proiectele eficiente şi eficace, dar şi pentru a creşte responsabilitatea beneficiarilor, donatorilor, dar şi altor constituenţi. În mod evident, un sistem de M&E ne ajută să:

  • Determinăm dacă proiectul este implementat în conformitate cu planul stabilit, respectă termenele şi duce la realizarea obiectivelor setate iniţial;

  • Asigură că resursele financiare au fost utilizate eficient şi pentru realizarea scopului proiectului;

  • Ne dăm seama dacă proiectul a adus schimbare la nivelul grupului ţintă sau dacă a făcut vreo diferenţă în societatea, comunitatea în care a fost implementat. 

Iniţierea unui sistem de M&E înseamnă mult mai mult decât un formular, tabel sau bază de date. Este foarte important să transformăm M&E într-un instrument de auto-evaluare şi de învăţare în cadrul organizaţiei. Doar în acest caz toţi vor reflecta asupra experienţelor anterioare, vor examina realităţile prezentului, vor revizui obiectivele şi vor defini strategiile de viitor, vor recunoaşte diverse necesităţi ale constituenţilor şi vor negocia cu aceştia interesele şi nevoile lor. Un sistem de M&E poate şi trebuie să devină flexibil, să fie adaptat la diverse contexte locale şi la circumstanţele în continuă schimbare. În continuare puteţi vedea unele caracteristici ale sistemului de M&E.

De ce avem nevoie de un sistem de M&E?

Deseori organizaţiile reacţionează negativ la auzul conceptului de M&E, se depărtează de acesta şi îl neglijează. Sistemul de M&E poate invoca temeri, de exemplu, teama de a descoperi greşeala cuiva, de a vedea autoritatea cuiva subminată, teama de a cheltui resurse financiare şi de timp, de a fi ceva foarte şi foarte complicat etc. Deşi aceste temeri există şi pot fi reale sau inventate, un sistem de M&E este totuşi relevant şi „sănătos” pentru organizaţiile care îşi doresc să se dezvolte.

Un sistem de M&E are următoarele funcţii: 

Demonstrează rezultatele

Responsabilitatea faţă de constituenţi este foarte importantă şi este necesar să demonstraţi că aţi atins obiectivele şi impactul necesar, în primul rând, vouă ca şi echipe, organizaţii, apoi altora (beneficiarilor, guvernelor, donatorilor), pentru a creşte credibilitatea şi încrederea faţă de aceştia.

Învăţare/dezvoltare

Organizaţiile învaţă din experienţele avute de pe urma aplicării sistemului de M&E. Fără învăţare şi aplicarea lecţiilor învăţate în practică organizaţiile nu vor putea supravieţui într-un mediu competitiv şi schimbător.

Relaţionare

Ajută OSC-ul să vadă legătura dintre sistemul de M&E al organizaţiei şi cel al donatorului şi altor constituenţi, fără a compromite independenţa organizaţiei. Un sistem de M&E este asociat cu parteneriate, nivele de încredere, responsabilitate, integritate şi deschidere. Puteţi vedea unde aveţi puncte de divergenţă sau puncte comune şi unde acestea se intersectează în practica de zi cu zi.

Documentul de politici M&E

Argumentul de a elabora un sistem de M&E poate fi sumarizat într-un document de politici, care nu ar trebui să fie voluminos, în special în cazul organizaţiilor mai mici. Acest document se va referi la organizaţie în ansamblu şi nu la un anumit proiect pe care organizaţia îl implementează. Documentul de politici al sistemului de M&E ar putea să se refere atât la nivelul strategic al organizaţiei (de ce?), cât şi la nivelul operaţional (cum?). Odată ce organizaţia are o înţelegere bună a sistemului de M&E, este necesar să elaboreze documentul de politici al sistemului de M&E. Deseori necesitatea de a elabora un asemenea document apare atunci când organizaţia se confruntă cu situaţia când diverşi donatori înaintează fiecare cerinţele sale de raportare, adică atunci când organizaţia are dificultăţi de a suprapune necesităţile M&E cu cele ale constituenţilor externi. În acest context este extrem de important ca organizaţiile să înţeleagă că necesităţile şi cerinţele organizaţiei sunt esenţiale şi trebuie să ocupe locul de bază într-un proces de M&E, adică trebuie analizate şi înţelese întâi de toate la nivelul întregii organizaţii. Odată ce necesităţile organizaţiei sunt conştientizate şi înţelese de către însăşi organizaţia, este mai uşor ulterior să le potriveşti cu cerinţele constituenţilor externi (donatorilor, beneficiarilor, etc.).

Elaborarea unui sistem de M&E cere organizarea mai multor procese în cadrul organizaţiei. Aceste procese variază de la o organizaţie la alta, în dependenţă de structură, mărime, tipul de conducere, etc.

  

Planificarea unui plan de M&E

Sistemul de M&E trebuie planificat şi el, deşi de multe ori acest aspect este neglijat. Iată aspectele cheie care ar trebui luate
în consideraţie în cadrul procesului de planificare a sistemului de M&E:

  1. Cât de des şi la care nivele va avea loc planificarea şi bugetarea sistemului de M&E?

  2. Ce trebuie de monitorizat şi pentru cine, de ce şi de către cine?

  3. Cine va fi responsabil de paşii procesului de M&E şi rolurile acestor persoane?

  4. Beneficiarii vor fi implicaţi?

  5. Cum va fi informaţia colectată, sistematizată şi analizată?

  6. Care vor fi mecanismele de oferire / colectare a feedback-ului?

  7. Cum va fi facilitată învăţarea în organizaţie?

  8. Cum va fi monitorizat şi evaluat însuşi sistemul de M&E?

Planificarea sistemului de M&E poate fi mai uşoară dacă proiectele/programele organizaţiei au fost şi ele la rândul lor bine planificate. De regulă două componente succesive sunt parte a procesului de planificare a sistemului de M&E:

  1. Stabilirea obiectivelor clare, fezabile şi măsurabile;

  2. Planificarea / identificarea indicatorilor.

Beneficiarii organizaţiei sunt de multe ori neglijaţi în cadrul acestor etape, dar prezenţa şi părerea lor vă pot oferi idei foarte bune despre rezultatul final dorit şi despre cum aţi putea măsura rezultatele, astfel sporind interesul, implicarea şi aprecierea lor faţă de organizaţie.

Încorporaţi M&E încă de la etapa de design a proiectului / programului Dvs., atunci când decideţi asupra strategiei şi activităţilor proiectului. Deşi aveţi nevoie de date pentru evaluare la mijlocul şi la finele proiectului, încă înainte de demararea acestuia ar trebui să colectaţi linia de referinţă (baseline). Adiţional la cele expuse mai sus, gândiţi-vă cum informaţia din cadrul sistemului de M&E va fi utilizată atât în interiorul organizaţiei, cât şi în exterior. Asiguraţi-vă că informaţia adecvată va fi disponibilă pentru: 

  • Planificarea anuală a activităţilor şi bugetului;
  • Evaluarea formativă şi sumativă;
  • Rapoartele pe program;
  • Feedback-ul pentru beneficiarii şi constituenţii majori;
  • Alte necesităţi cum ar marketingul şi elaborarea propunerilor de proiect. 

 

Elaborarea Obiectivelor şi Indicatorilor

De multe ori obiectivele sunt ambigui şi vag formulate. Pentru a le face mai clare, mai realiste şi mai măsurabile, este necesar să reflectaţi asupra situaţiei finale dorite chiar de la începutul proiectului. Situaţia finală (visul) ar trebui să descrie ce este necesar să se schimbe (cantitativ şi calitativ), pentru cine concret (grupul de beneficiari) şi până când.

Cu cât mai detaliată este imaginea situaţiei finale, cu atât mai uşor este să identificaţi indicatori concreţi.

Patru întrebări vă vor ajuta să ajungeţi la indicatori concreţi:

  1. Care sunt obiectivele proiectului / iniţiativei?

  2. Care este situația finală dorită vizavi de grupul de beneficiari, atunci când organizaţia poate deja să se retragă?

  3. Care sunt domeniile cheie ale succesului scontat?

  4. Care sunt indicatorii cheie ai succesului scontat?

 

 

Sursa: 

Elaborarea şi implementarea politicilor şi procedurilor interne: Ghid pentru organizaţiile societăţii civile din Moldova/aut.: Angela Vacaru, Tatiana Ţarelunga, Elena Levinţa-Perciun, Anne Galli, Liudmila Bobu, Roxana Teodorcic. – Chişinău 

 

 

Procesul de planificare strategică

Definiţii

 

Planul de acţiuni – o serie de paşi specifici, care descriu ce este necesar de făcut, cum, unde şi de către cine pentru a îndeplini unul sau mai multe obiective. Planul de acţiuni în formă scrisă poate fi folosit la nivel organizaţional, de proiect sau de activitate.

Orizont – durata de timp pe care o organizaţie o rezervă pentru a privi în viitor în momentul în care elaborează planul strategic. În mod tipic, intervalul de timp variază de la doi la cinci ani, însă orizontul potrivit depinde de industria din care face parte organizaţia.

Viziune – o afirmaţie inspiraţională privitor la ceea ce organizaţia tinde să atingă. OSC-urile se concentrează de cele mai multe ori pe o problemă pe care speră să o soluţioneze prin prisma unui tablou al viziunii pe care o au pentru viitor după ce problema a fost rezolvată ori situaţia s-a schimbat simţitor.

Misiune – duce viziunea cu un pas mai înainte prin rezumarea acţiunilor pe care organizaţia le va realiza pentru a face viziunea să fie una reală. Este o afirmaţie care clarifică scopul organizaţiei şi activitatea de zi cu zi.

Părţi interesate – persoane fizice sau organizaţii care pot influenţa sau pot fi afectate de către programul Dvs.

 

Planificarea strategică este un proces participativ şi structurat pentru a regla direcţia viitoare a organizaţiei Dvs. Este un instrument de administrare care va ajuta organizaţia Dvs. să-şi identifice capacităţile curente, necesităţile şi scopurile. Există mai multe metode pentru efectuarea planificării strategice, însă cel mai simplu mod este să se răspundă în colectiv la patru întrebări de bază:

  • Unde ne poziţionăm acum?

  • Încotro ne îndreptăm?

  • Cum vom ajunge acolo?

  • Cum vom recunoaşte dacă am ajuns sau nu la ţintă?

Un proces de planificare strategică şi rezultatele acestuia sunt bune doar dacă aceste rezultate sunt oneste şi utile – oneste însemnând a te uita în mod obiectiv la factorii interni şi externi, iar utile însemnând a exprima în cuvinte scopurile specifice şi paşii de acţiune pentru a ajuta la ghidarea organizaţiei spre avansare.

          

Cadrul temporal în planificare

 

 

Viitorul organizaţiei Dvs. poate fi gândit în trei faze: orizontul de acţiune, orizontul strategic şi viziunea pe termen lung. Fiecare organizaţie se va afla în diferite etape ale acestui continuum şi fiecare se va afla în diferite puncte în momente diferite din viaţa organizaţiei. Fără a ţine cont unde se află organizaţia Dvs. astăzi, planificarea strategică este un proces critic care vă ajută să vă mişcaţi înainte.

Orizontul de acţiune sau orizontul pe termen scurt reprezintă acorduri, aranjamente de personal şi planuri de lucru curente. Orizontul Dvs. de acţiune poate fi un an sau poate fi extins până la sfârşitul perioadei Dvs. de finanţare.

Procesul de planificare strategica

 

Etapele planificării strategice

"Planificarea strategică este un proces prin care putem prevedea viitorul şi dezvolta proceduri şi acţiuni necesare pentru a influenţa şi atinge acel viitor."

  1. Conveniţi asupra procesului de planificare strategică. Pentru a îmbunătăţi şansele ca planul să nu stea pe un raft, antrenaţi persoane care vor fi responsabile pentru implementarea acestuia. La o şedinţă cu personalul cheie, membrii Consiliului de Administrare sau cu părţile interesate din afară clarificaţi mandatul şi scopul activităţii şi discutaţi valoarea planului strategic şi costul acestuia în termeni de timp şi resurse. Dezvoltaţi un plan de lucru şi un orar şi alocaţi însărcinări specifice pentru fiecare în parte.
  2. Definiţi sau revizuiţi viziunea şi misiunea organizaţiei. Asiguraţi-vă că există un consens între de ce organizaţia există, ce încearcă să realizeze şi pe cine serveşte. Acestea formează o analiză de bază pentru elaborarea sau revizuirea viziunii Dvs. De exemplu, „OSC-ul XYZ vede în timp comunitatea noastră fără foamete, iar fiecare persoană are acces sigur la alimentaţie suficientă şi este în siguranţă pentru a duce un mod de viaţă sănătoasă şi eficient.” Apoi scrieţi sau revedeţi misiunea. De exemplu, „Misiunea noastră este să luptăm împotriva sărăciei şi a înfometării în comunitatea noastră prin elaborarea programelor dedezvoltareagricolă,educaţionalăşieconomică, care să acopere necesităţile comunităţii.
  3. Efectuaţi o scanare a mediului. Analizaţi punctele forte, punctele slabe, oportunităţile şi ameninţările (analiza SWOT). Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul de lucru intern al organizaţiei; acestea sunt înrudite cu activele curente şi datoriile organizaţiei. Oportunităţile şi ameninţările există în afara organizaţiei şi se referă la viitor. 

  4. Identificaţi şi selectaţi aspectele cheie. Discutaţi şi specificaţi priorităţile organizaţiei din punct de vedere al timpului şi importanţei. 

  5. Dezvoltaţi scopuri strategice. Faceţi legătura între scopurile Dvs. şi viziune. În esenţă trebuie să aveţi tabloul organizaţiei în cazul în care îşi implementează cu succes planul strategic. De exemplu, „Creşterea venitului pentru femeile întreţinătoare de gospodării din provincia X printr-o mai bună îngrijire a animalelor şi comercializare.” 

  6. Dezvoltaţi obiective strategice. Dezvoltaţi obiective care descriu cum intenţionaţi să îndepliniţi scopurile Dvs. De exemplu,„În termen de (un an), OSC-ul nostru va susţine (un număr de N) de iniţiative care vizează creşterea venitului a (Z număr) de femei întreţinătoare de gospodării în provincia X prin îmbunătăţirea reproducerii, creşterii şi a metodei de comercializare.” 

  7. Creaţi un plan de acţiune. Descrieţi paşii specifici – ce este nevoie de făcut şi de către cine – pentru a îndeplini fiecare dintre obiectivele strategice. 

  8. Identificaţi resursele necesare pentru a duce la bun sfârşit planul Dvs. de acţiuni. Răspundeţi la întrebările de bază: ce surse de finanţare avem? Unde putem găsi finanţare în altă parte? De ce resurse umane avem nevoie? Cine dintre membrii personalului nostru are cunoştinţele, abilităţile şi experienţa necesară? Adăugaţi răspunsurile la planul Dvs. de acţiuni. 

  9. Creaţi un buget şi un plan de implementare. Odată ce aţi dezvoltat un plan de acţiuni şi aţi identificat resursele necesare, estimaţi cât va costa executarea planului de acţiuni pe parcursul următorilor trei ani. 

  10. Monitorizaţi şi evaluaţi progresul. Ajustaţi planul după cum este necesar. Consiliul de Administrare trebuie să se întrunească în mod continuu pentru a analiza progresul intern şi realităţile externe şi apoi să modifice planul aşa cum este necesar pentru a reflecta în acesta noile circumstanţe şi realităţi.

 

Referinţe

  1. Setul de materiale de Planificare Strategică CIVICUS 
  2. Capable Partners Program, Implementation Tips for USAID Partners 
  3. Bryson John M. “Strategic Planning for Public

 

Sursa: 

Elaborarea şi implementarea politicilor şi procedurilor interne: Ghid pentru organizaţiile societăţii civile din Moldova/aut.: Angela Vacaru, Tatiana Ţarelunga, Elena Levinţa-Perciun, Anne Galli, Liudmila Bobu, Roxana Teodorcic. – Chişinău 

 

Procesul de planificare strategică

Definiţii

 

Planul de acţiuni – o serie de paşi specifici, care descriu ce este necesar de făcut, cum, unde şi de către cine pentru a îndeplini unul sau mai multe obiective. Planul de acţiuni în formă scrisă poate fi folosit la nivel organizaţional, de proiect sau de activitate.

Orizont – durata de timp pe care o organizaţie o rezervă pentru a privi în viitor în momentul în care elaborează planul strategic. În mod tipic, intervalul de timp variază de la doi la cinci ani, însă orizontul potrivit depinde de industria din care face parte organizaţia.

Viziune – o afirmaţie inspiraţională privitor la ceea ce organizaţia tinde să atingă. OSC-urile se concentrează de cele mai multe ori pe o problemă pe care speră să o soluţioneze prin prisma unui tablou al viziunii pe care o au pentru viitor după ce problema a fost rezolvată ori situaţia s-a schimbat simţitor.

Misiune – duce viziunea cu un pas mai înainte prin rezumarea acţiunilor pe care organizaţia le va realiza pentru a face viziunea să fie una reală. Este o afirmaţie care clarifică scopul organizaţiei şi activitatea de zi cu zi.

Părţi interesate – persoane fizice sau organizaţii care pot influenţa sau pot fi afectate de către programul Dvs.

 

Planificarea strategică este un proces participativ şi structurat pentru a regla direcţia viitoare a organizaţiei Dvs. Este un instrument de administrare care va ajuta organizaţia Dvs. să-şi identifice capacităţile curente, necesităţile şi scopurile. Există mai multe metode pentru efectuarea planificării strategice, însă cel mai simplu mod este să se răspundă în colectiv la patru întrebări de bază:

  • Unde ne poziţionăm acum?

  • Încotro ne îndreptăm?

  • Cum vom ajunge acolo?

  • Cum vom recunoaşte dacă am ajuns sau nu la ţintă?

Un proces de planificare strategică şi rezultatele acestuia sunt bune doar dacă aceste rezultate sunt oneste şi utile – oneste însemnând a te uita în mod obiectiv la factorii interni şi externi, iar utile însemnând a exprima în cuvinte scopurile specifice şi paşii de acţiune pentru a ajuta la ghidarea organizaţiei spre avansare.

          

Cadrul temporal în planificare

 

 

Viitorul organizaţiei Dvs. poate fi gândit în trei faze: orizontul de acţiune, orizontul strategic şi viziunea pe termen lung. Fiecare organizaţie se va afla în diferite etape ale acestui continuum şi fiecare se va afla în diferite puncte în momente diferite din viaţa organizaţiei. Fără a ţine cont unde se află organizaţia Dvs. astăzi, planificarea strategică este un proces critic care vă ajută să vă mişcaţi înainte.

Orizontul de acţiune sau orizontul pe termen scurt reprezintă acorduri, aranjamente de personal şi planuri de lucru curente. Orizontul Dvs. de acţiune poate fi un an sau poate fi extins până la sfârşitul perioadei Dvs. de finanţare.

Procesul de planificare strategica

 

Etapele planificării strategice

"Planificarea strategică este un proces prin care putem prevedea viitorul şi dezvolta proceduri şi acţiuni necesare pentru a influenţa şi atinge acel viitor."

  1. Conveniţi asupra procesului de planificare strategică. Pentru a îmbunătăţi şansele ca planul să nu stea pe un raft, antrenaţi persoane care vor fi responsabile pentru implementarea acestuia. La o şedinţă cu personalul cheie, membrii Consiliului de Administrare sau cu părţile interesate din afară clarificaţi mandatul şi scopul activităţii şi discutaţi valoarea planului strategic şi costul acestuia în termeni de timp şi resurse. Dezvoltaţi un plan de lucru şi un orar şi alocaţi însărcinări specifice pentru fiecare în parte.
  2. Definiţi sau revizuiţi viziunea şi misiunea organizaţiei. Asiguraţi-vă că există un consens între de ce organizaţia există, ce încearcă să realizeze şi pe cine serveşte. Acestea formează o analiză de bază pentru elaborarea sau revizuirea viziunii Dvs. De exemplu, „OSC-ul XYZ vede în timp comunitatea noastră fără foamete, iar fiecare persoană are acces sigur la alimentaţie suficientă şi este în siguranţă pentru a duce un mod de viaţă sănătoasă şi eficient.” Apoi scrieţi sau revedeţi misiunea. De exemplu, „Misiunea noastră este să luptăm împotriva sărăciei şi a înfometării în comunitatea noastră prin elaborarea programelor dedezvoltareagricolă,educaţionalăşieconomică, care să acopere necesităţile comunităţii.
  3. Efectuaţi o scanare a mediului. Analizaţi punctele forte, punctele slabe, oportunităţile şi ameninţările (analiza SWOT). Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul de lucru intern al organizaţiei; acestea sunt înrudite cu activele curente şi datoriile organizaţiei. Oportunităţile şi ameninţările există în afara organizaţiei şi se referă la viitor. 

  4. Identificaţi şi selectaţi aspectele cheie. Discutaţi şi specificaţi priorităţile organizaţiei din punct de vedere al timpului şi importanţei. 

  5. Dezvoltaţi scopuri strategice. Faceţi legătura între scopurile Dvs. şi viziune. În esenţă trebuie să aveţi tabloul organizaţiei în cazul în care îşi implementează cu succes planul strategic. De exemplu, „Creşterea venitului pentru femeile întreţinătoare de gospodării din provincia X printr-o mai bună îngrijire a animalelor şi comercializare.” 

  6. Dezvoltaţi obiective strategice. Dezvoltaţi obiective care descriu cum intenţionaţi să îndepliniţi scopurile Dvs. De exemplu,„În termen de (un an), OSC-ul nostru va susţine (un număr de N) de iniţiative care vizează creşterea venitului a (Z număr) de femei întreţinătoare de gospodării în provincia X prin îmbunătăţirea reproducerii, creşterii şi a metodei de comercializare.” 

  7. Creaţi un plan de acţiune. Descrieţi paşii specifici – ce este nevoie de făcut şi de către cine – pentru a îndeplini fiecare dintre obiectivele strategice. 

  8. Identificaţi resursele necesare pentru a duce la bun sfârşit planul Dvs. de acţiuni. Răspundeţi la întrebările de bază: ce surse de finanţare avem? Unde putem găsi finanţare în altă parte? De ce resurse umane avem nevoie? Cine dintre membrii personalului nostru are cunoştinţele, abilităţile şi experienţa necesară? Adăugaţi răspunsurile la planul Dvs. de acţiuni. 

  9. Creaţi un buget şi un plan de implementare. Odată ce aţi dezvoltat un plan de acţiuni şi aţi identificat resursele necesare, estimaţi cât va costa executarea planului de acţiuni pe parcursul următorilor trei ani. 

  10. Monitorizaţi şi evaluaţi progresul. Ajustaţi planul după cum este necesar. Consiliul de Administrare trebuie să se întrunească în mod continuu pentru a analiza progresul intern şi realităţile externe şi apoi să modifice planul aşa cum este necesar pentru a reflecta în acesta noile circumstanţe şi realităţi.

 

Referinţe

  1. Setul de materiale de Planificare Strategică CIVICUS 
  2. Capable Partners Program, Implementation Tips for USAID Partners 
  3. Bryson John M. “Strategic Planning for Public

 

Sursa: 

Elaborarea şi implementarea politicilor şi procedurilor interne: Ghid pentru organizaţiile societăţii civile din Moldova/aut.: Angela Vacaru, Tatiana Ţarelunga, Elena Levinţa-Perciun, Anne Galli, Liudmila Bobu, Roxana Teodorcic. – Chişinău 

 

Evitarea Conflictelor de Interese în Guvernarea ONG-urilor

Toate Organizațiile Societății Civile (OSC-urile) trebuie să adopte politici de prevenire şi soluţionare a conflictelor de interese. Prin adoptarea unei asemenea politici Consiliul de Administrare îmbunătăţeşte reputaţia organizaţiei în ceea ce priveşte responsabilitatea şi transparenţa, astfel contribuind la atragerea resurselor noi. Politica de evitare a conflictelor de interese este, de asemenea, un ghid pentru a gestiona situaţiile care ar putea avea un impact negativ asupra organizaţiei sau a persoanelor care au tangenţă cu aceasta. Conflictele de interese există atunci când o persoană are anumite interese care afectează sau pot afecta abilitatea acestei persoane de a lua decizii corecte şi imparţiale din numele organizaţiei.

În practica organizaţiilor există mai multe tipuri de conflicte de interese. Există conflicte de interese potenţiale (acestea reprezintă un pericol posibil pentru organizaţie, care nu s-a întâmplat încă, dar există riscul să se întâmple) şi conflicte de interese reale (care există deja, iar două părţi opuse se află deja într-o relaţie de confruntare).

O decizie egoistă reprezintă, de asemenea,
un conflict de interese. Acest conflict
poate apărea atunci când un membru al
Consiliului de Administrare influenţează
intenţionat anumite decizii pentru ca el/ea
să aibă anumite avantaje personale. O altă
situaţie de decizie egoistă poate fi atunci
când o rudă, un prieten sau o altă persoană
apropiată unui membru din Consiliul de
Administrare sau Directorului Executiv
este avantajată sau promovată în cadrul
organizaţiei. În asemenea caz apare riscul
să nu fie urmărit succesul sau beneficiul
organizaţiei, ci doar realizarea intereselor personale.
O situaţie de conflict de interese nu presupune automat că persoana a comis deja ceva rău sau greşit. Pericolul constă, de fapt, în aparenţă doar în comiterea a ceva greşit. Oricine poate fi implicat în situaţii de conflict de interese. Atunci când conflictele de interese sunt ignorate, acestea pot rezulta consecinţe grave pentru organizaţie: organizaţia poate suporta pierderi financiare, pierderea încrederii finanţatorilor, beneficiarilor, comunităţii în ansamblu etc. Plus la aceasta, personalul organizaţiei poate fi dezamăgit, frustrat, tensionat atunci când îşi dă seama că membrii Consiliului de Administrare utilizează resursele organizaţiei în scopuri personale.

Exemple de potenţiale conflicte de interese:

Un conflict de interese poate fi atunci când există interesul de a avea câştig material direct; atunci când anumiţi parteneri sau membri de familie au de beneficiat de pe urma deciziilor luate; când alte interese personale sau profesionale intervin în luarea deciziilor corecte şi imparţiale; ori când interesele personale şi de loialitate sunt în conflict şi concurează cu interesele OSC-ului.

Exemple de conflicte de interese:

    • O rudă a unui membru al Consiliului de Administrare este angajatul organizaţiei;
    • Organizaţia cumpără echipament de la o firmă, proprietarul căreia este verişorul unui membru al Consiliului de Administrare;
    • un membru al Consiliului de Administrare este concomitent membrul al unei organizaţii care prestează servicii similare şi are acelaşi scop;
    • un membru al Consiliului de Administrare activează ca şi consultant sau coordonator de proiecte în cadrul organizaţiei şi primeşte remunerare financiară;
    • un candidat la poziţia de Director Executiv este un bun prieten al unui membru al Consiliului de Administrare.

În toate aceste cazuri ar putea exista explicaţii rezonabile care nu neapărat ar implica acţiune din rea voinţă. Dar în toate aceste cazuri există conflicte de interese potenţiale sau percepute, chiar dacă nu implică încălcarea intenţionată a regulilor. Deoarece Consiliul de Administrare reprezintă faţa organizaţiei, este necesar să fie stipulate reguli clare privind evitarea conflictelor de interese.

Cea mai bună cale de a soluţiona
un conflict de interese este de a-l 
preveni. Atunci când avem în Consiliul
de Administrare persoane competente
şi oneste, acestea trebuie sa comunice
singure anumite situaţii ce pot rezulta
în conflicte de interese sau să se abţină
de la vot atunci când se ia o decizie ce
poate fi în favoarea lor. Însă pentru a
preveni conflictele de interese Consiliul de
Administrare trebuie să elaboreze şi să se
conducă de anumite politici de prevenire
şi soluţionare a conflictelor de interese (a
se vedea anexa 1) Aceste politici vor ajuta
consiliul să monitorizeze comportamentele
în cadrul organizaţiei şi să gestioneze
imparţial situaţiile în care interesele unei
persoane concurează sau se suprapun.
O asemenea politică include, de regulă,
necesitatea de a dezvălui conflictele de
interese potenţiale sau actuale şi abţinerea de a participa în cadrul deliberărilor şi luării deciziilor care se referă la aceste situaţii. Multe Consilii de Administrare solicită membrilor să semneze anual documentul de dezvăluire a conflictelor de interese. Însă aceste politici ar trebui să fie aplicate şi în cazul angajaţilor, voluntarilor, membrilor de familie, partenerilor şi altor constituenţi.

Politica de prevenire a conflictelor de interese trebuie să includă următoarele elemente: 

1. Scopul politicii. Politica va specifica ce situaţii sunt considerate a fi conflicte de interese reale sau potenţiale şi cine este vizat prin aceste politici.

2. Procedura de soluţionare. Membrii Consiliului de Administrare şi personalul trebuie să dezvăluie imediat orice conflict de interese real sau potenţial. În asemenea caz aceştia nu trebuie să participe la luarea de decizii ce vizează conflictul de interese. De asemenea se mai menţionează dacă sunt admise situaţii de excepţie sau nu, dacă da – atunci când etc.

3. Semnarea documentului de dezvăluire a conflictelor de interese. Membrii consiliului şi membrii personalului semnează un document prin care admit că înţeleg importanţa şi scopul documentului şi îşi asumă angajamentul de a aduce la cunoştinţa tuturor conflictele de interese reale sau potenţiale. 

Aceste politici trebuie elaborate în conformitate cu specificul organizaţiei şi cu cât mai repede politica de prevenire şi soluţionare a conflictelor de interese va fi elaborată şi adoptată, cu atât mai bine. De regulă această politică este inclusă în regulamentul de ordine interioară a organizaţiei, deşi poate fi stipulată şi în statutul organizaţiei. De asemenea, este binevenit ca fiecare membru al Consiliului de Administrare şi a Executivului sa semneze un acord de prevenire a conflictelor de interese şi respectare a principiilor etice.

 

Sursa: 

Elaborarea şi implementarea politicilor şi procedurilor interne: Ghid pentru organizaţiile societăţii civile din Moldova/aut.: Angela Vacaru, Tatiana Ţarelunga, Elena Levinţa-Perciun, Anne Galli, Liudmila Bobu, Roxana Teodorcic. – Chişinău 

 

Administratorii portalului nu poartă răspundere pentru conţinutul postărilor şi materialelor plasate de utilizatorii site-ului. Utilizaţi informaţia din acest articol pe propriul risc.

logoStarNet

Hostingul si serviciile internet pentru administrarea portalului CIVIC.MD sunt oferite gratuit de compania Starnet